麦肯锡等咨询公司为什么不能成为PLTR
麦肯锡等咨询公司因商业模式和核心能力差异，难以直接转化为Palantir（PLTR）的形态，尽管两者在客户和部分业务上有重叠。
1. 关键信息
- (之前已归纳) Palantir（PLTR）的商业模式结合了咨询和软件开发，其客户群与麦肯锡等咨询公司有重叠。
- (之前已归纳) Palantir的高估值护城河的稳固性受到质疑，尽管其业务涵盖“军国叙事”和商业线。
- (之前已归纳) 咨询公司（如BCG X、麦肯锡量子）拥有自己的数据团队，与Palantir构成潜在竞争。
- (之前已归纳) 咨询公司擅长尽职调查和商业情报，而Palantir在落地能力和工业化实施方面更具优势。
- (之前已归纳) 咨询公司可能存在外包问题，Palantir的员工构成被认为更具“保险性”。
- (之前已归纳) 跨国咨询公司在全球利益冲突下，其“忠诚度”可能不如Palantir。
- (之前已归纳) 咨询公司的核心商业模式是销售“billable hours”和PPT，高度自动化可能冲击合伙人的收入模式。
- (之前已归纳) 咨询公司（如麦肯锡）的品牌构建能力可以提升其技术形象，且它们自身也拥有技术部门。
- (之前已归纳) 技术能力与品牌构建的关系，可以类比Meta/Microsoft/Google与IBM，以及中美在不同语境下的技术发展。
- (之前已归纳) Palantir（PLTR）的“FDE”（Field Data Engineer）模式被认为不像纯软件公司。
- 新增：跨国咨询公司在追求全球利益最大化时，可能难以在需要“选边站”的世界中保持纯粹的忠诚度。
2. 羊毛/优惠信息
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3. 最新动态
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4. 争议或不同意见
- (之前已归纳) 核心争议在于Palantir的商业模式能否支撑其高估值，以及其护城河是否易受挑战。
- (之前已归纳) 对于咨询公司与Palantir在落地和工业化能力上的差异存在不同看法。
- (之前已归纳) 关于咨询公司员工构成和忠诚度的看法存在分歧。
- (之前已归纳) 关于自动化对咨询公司盈利模式冲击程度存在不同观点。
- (之前已归纳) 关于咨询公司技术能力与品牌构建协同作用的看法存在分歧。
- (之前已归纳) 关于Palantir的FDE模式是否属于纯软件公司模式存在讨论。
- 新增：关于跨国咨询公司在全球利益冲突下的“忠诚度”问题，存在不同理解。
5. 行动建议
- (之前已归纳) 关注Palantir商业模式的实际执行情况和市场竞争。
- (之前已归纳) 评估Palantir护城河的强度，以应对来自咨询公司和其他科技公司的挑战。
- (之前已归纳) 分析Palantir时，需区分其咨询情报能力与工业化落地能力。
- (之前已归纳) 评估咨询公司与Palantir竞争时，可考虑其员工构成和国际业务的“忠诚度”。
- (之前已归纳) 分析咨询公司是否会因自动化改变盈利模式。
- (之前已归纳) 评估咨询公司技术能力时，可考虑品牌构建和技术部门的协同作用。
- (之前已归纳) 讨论Palantir商业模式时，关注其FDE模式的独特性。
- 新增：在分析跨国咨询公司时，需认识到其在全球利益驱动下可能存在的“选边站”困境。
PLTR虽然一直都是军国叙事，现在大张旗鼓的commercial线其实不就是麦肯锡这类咨询公司的老客户吗？为什么MBB等巨型咨询公司不能成为PLTR，我也知道BCG有自己的数据员团队叫BCG X和麦肯锡量子啥的
PLTR本质生意是不错的，反正就是咨询加一些数字化软件构建呗，但是这个multiple我不知道这个护城河为什么不能被别的利益集团打破
写作consulting读作sales
sales是靠关系的
麦肯锡这些都具备，数据或者技术能力完全可以构建，品牌足够吸引顶级学校的毕业生
【引用自 Puyi】:
反正就是咨询加一些数字化软件构建呗
？PLTR的核心业务是监控吧
现在的 PLTR 商业线走的是 AIP Bootcamps 模式。他们直接让客户带着真实数据来，几个小时内就把复杂的业务流程跑通给你看。这种 Product-Led Growth 的效率，比咨询公司拉着几十个分析师做三个月 Due Diligence 要强悍得多
没错，我的意思是MBB如果构建技术能力的话也可以有PLTR的接单能力
【引用自 Puyi】:
MBB如果构建技术能力
问题是没有啊，我觉得MBB这种人力磨坊很快就要被pltr的商用版本替代。
MBB靠的不还有一大坨印度能人智工么
我没搞懂的是，共识是PLTR的护城河在关系，那麦肯锡这类天天搞各处关系的公司，旋转门各种深政府，为什么不能摇身变成AI公司呢
而且搞笑的是PLTR也就无非是个咨询公司，项目做多了慢慢重复利用了产品卖给别人
【引用自 Puyi】:
PLTR的护城河在关系
有关系的多了去了，有技术的多了去了，但是有关系+有技术的不多。
有关系在会咨询的不多呀，基本就MBB那几家咨询公司算头部
而且PLTR技术功底本来也不深厚，MBB的品牌构建点他们的技术能力肯定不难，而且他们本来就有技术部门
我相信可能还是有难点的，毕竟看到PLTR这PE谁不想赚钱呢，但归结为他们MBB是缺少技术能力导致没法成为PLTR我觉得并不是主要因素
这完全是俩skillset吧一个是落地能力 一个是尽调流程 我感觉consulting firm主要就是商业情报机构 情报+落地实施才是核心 工业化能力consulting firm是不具备的
你说那几家咨询公司太多外包了。忠诚不绝对就是绝对不忠诚。Palantir员工构成更保险一些。
另外跨国公司的问题是全世界好处都想占，在这个必须要take side的世界，除非咨询公司大规模关掉很多国际业务，否则也不够忠诚。
咨询公司的核心商业模式就是卖 billable hours 和 PPT。真弄成 PLTR 那样高度自动化，partner 们靠什么买游艇？
不需要那么多partner了。
【引用自 ATRs】:
能人智工
不，不是能人（在）智（慧地）工（作），
而是能工 智人
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@richardfatman
the whole schtick about FDE 就不像纯软件公司
【引用自 Puyi】:
本质生意是不错的
咨询公司赚的是 headcount 的钱，搞 AI 自动化不是砸自己饭碗么
【引用自 Puyi】:
而且PLTR技术功底本来也不深厚，MBB的品牌构建点他们的技术能力肯定不难，而且他们本来就有技术部门
而且Meta/Microsoft/Google技术功底本来也不深厚，IBM的品牌构建点他们的技术能力肯定不难，而且他们本来就有技术部门
而且China技术功底本来也不深厚，伟大的美利坚的品牌构建点他们的技术能力肯定不难，而且他们本来就有技术部门
你换个名字能明白了么？
为什么A公司成功B公司失败？
A和B为任何同行业的公司
【引用自 好运来】:
另外跨国公司的问题是全世界好处都想占，在这个必须要take side的世界
我没说MBB一定要做government，完全可以拿下commercial